statistik

A. PENDAHULUAN

1.  Latar Belakang Penelitian

Lingkungan  persaingan    yang  semakin  tajam  dan    bersifat  global  menuntut 

perusahaan meningkatkan mutu dan keunggulan daya saing yang dipengaruhi oleh dua

faktor penting yaitu mutu yang tinggi dan biaya  yang rendah. Perusahaan-perusahaan

manufaktur berusaha melakukan perbaikan terus menerus biasanya menggunakan teknik-teknik total quality management (TQM) atau Just-In-Time (JIT). Beberapa perusahaan yang telah menerapkan TQM, ada yang telah berhasil meningkatkan kinerjanya, tetapi ada juga yang belum mampu meningkatkan kinerjanya (Sim dan Killough, 1998).

Beberapa peneliti bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang

rendah, disebabkan  oleh  ketergantungannya  terhadap  Sistem  Akuntansi  Manajemen

perusahaan tersebut yang gagal dalam penentuan sasaran-sasaran yang tepat, pengukuran

kinerja,  dan  sistem  penghargaan  (reward). Efektifitas  penerapan  TQM  memerlukan

perubahan  mendasar  infrastruktur  organisasional, meliputi:  sistem  alokasi  wewenang

pembuatan keputusan, sistem pengukuran kinerja, sistem reward, dan hukuman. 

Temuan Ittner dan Larcker (1995) tidak menemukan bukti bahwa organisasi yang

mempraktikan TQM dan Sistem Akuntansi Manajemen dapat mencapai kinerja yang

tinggi.  Peneliti  lainnya  yaitu  Sim  dan  Killough  (1998)  serta  Kurnianingsih  (2000)

menunjukkan  adanya  pengaruh  positif  dan  signifikan  antara  praktik  penerapan TQM

dengan desain Sistem Akuntansi Manajemen terhadap kinerja.

Hal tersebut menunjukkan bahwa tidak ada Sistem Akuntansi Manajemen secara

universal selalu tepat untuk dapat diterapkan seluruh organisasi setiap keadaan, namun

Sistem Akuntansi Manajemen tergantung juga faktor-faktor kondisional yang ada dalam

organisasi. Penelitian tersebut merupakan replikasi dan ekstensi penelitian Kurnianingsih

(2000) yang melakukan replikasi dan ekstensi Ittner dan Larcker (1995), serta Sim dan

Killough (1998).

Kurnianingsih  (2000)  menguji  praktik  pemanufakturan  TQM  dan  Sistem

Akuntansi  Manajemen  secara  interaktif  mempengaruhi  kinerja  manajerial.  Ittner  dan

Larcker  (1995)  yang  memfokuskan  TQM,  tiga  komponen  utama  Sistem  Akuntansi

Manajemen,  antara  lain:  sasaran  kinerja,  sistem  pengukuran  kinerja,  sistem  reward 

tingkat organisasional, serta kinerja berdasarkan kualitas dan keuangan. Sim dan Killough (1998)  memfokuskan  TQM/JIT,  tiga  komponen  Sistem  Akuntansi  Manajemen  sama dengan Ittner dan Larcker (1995) yang diterapkan tingkat operasi produksi.

Penelitian ini menggunakan variabel pemoderasi dengan alasan bahwa variabel

pemoderasi adalah suatu variabel independen lainnya yang dimasukkan kedalam model

karena mempunyai efek kontingensi dari hubungan variabel independen dan variabel

dependen  sebelumnya.  Dengan  kata  lain,  variabel  pemoderasi  diidentifikasikan  dari

penelitian sebelumnya mempunyai simpulan hubungan kausal yang hasilnya konflik, baik

konflik signifikasinya maupun konflik arahnya. Jika hal ini terjadi, mungkin dikarenakan

ada variabel lain yang memoderasi  hubungan kausal. Suatu interaksi negatif terjadi jika

hubungan antara variabel independen terhadap variabel dependen lebih negatif untuk nilai variabel pemoderasi yang lebih tinggi (Jogiyanto, 2004: 142-145).

Shih (2001) memberikan bukti empiris yang menunjukkan adanya kesempatan

suatu perusahaan mengevaluasi kinerja manajer atas laba berhubungan positif dengan

pentingnya produk yang berkualitas dan pelayanan pelanggan. Profit center merupakan

pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur dari laba yang diperoleh

dalam suatu perioda tertentu (Fauzi, 1994). Profit center  dapat berbentuk divisi apabila

kegiatan-kegiatan  fungsional  dilaksanakan  oleh  unit-unit  kerja  dalam  lingkup  satu

organisasi.

Kaliel (2000) menyatakan bahwa dengan mengkoordinasi masing-masing bagian

dalam  perusahaan  sebagai  bisnis,  menganalisis,  merencanakan,  dan  pengambilan

keputusan. Dengan demikian akan memperbaiki produksi, keputusan manajemen, dan

kemampuan perusahaan meningkat dengan adanya profit center.

Perbedakan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah: a) penelitian ini

hanya memfokuskan TQM, komponen Sistem Akuntansi Manajemen meliputi sistem

pengukuran kinerja dan kinerja karyawan yang didasarkan reward yang diberikan berupa

insentif  yang  diberikan  secara  individual,  sedang  kinerja  yang  diukur  adalah  kinerja manajerial serta b) penelitian ini juga menguji praktik pemanufakturan TQM dan profit center  secara  interaktif  mempengaruhi  kinerja  manajerial.  Penerapan  TQM  manajer mempunyai kendali yang lebih terhadap kualitas barang yang diproduksi, demikian pula kualitas barang yang tinggi memiliki pengaruh yang besar terhadap kepuasan pelanggan dan  peningkatan  penjualan  (Shih,  2001).  Jika  penjualan  digunakan  sebagai  isyarat kualitas  produk  dan  pelayanan  pelanggan,  maka  hal  tersebut  dapat  digunakan untuk memotivasi manajer dalam menghasilkan kinerja yang lebih baik, dimana kinerja manajer dapat dievaluasi atas profit.

2.  Rumusan Masalah 

Berdasarkan penelitian Milgrom dan Roberts (1990), Snell dan James (1992), Banker et al. (1993), Ichniowski et al. (1997), Sim dan Killough (1998), Kaliel (2000), Kurnianingsih (2000), serta Shih (2001), rumusan masalah penelitian sebagai berikut: a) apakah interaksi penerapan TQM  dan sistem  pengukuran  kinerja berpengaruh  positif terhadap  kinerja manajerial? b) apakah interaksi penerapan TQM dan sistem  reward berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial? serta c) apakah interaksi penerapan TQM dan profit center berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial?

3.  Tujuan Penelitian 

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah: a) untuk

mengetahui apakah interaksi penerapan TQM dan sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif  terhadap  kinerja  manajerial,  b)  untuk  mengetahui  apakah  interaksi  penerapan TQM dan sistem reward berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial, serta c) untuk mengetahui  apakah  interaksi  penerapan  TQM  dan  profit  center  berpengaruh  positif terhadap kinerja manajerial.

B. TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

1.  Tinjauan Pustaka

a.  Teori Kontingensi 

Sistem  Akuntansi  Manajemen  merupakan  suatu  pendekatan  kontingensi  dari

faktor kondisional yang digunakan dalam penelitian sebagai variabel yang memoderasi

suatu hubungan. Sesuai dengan pendekatan kontingensi Otley (1980) dalam Mardiyah

dan Gudono (2001), pendekatan kontingensi akuntansi manajemen didasarkan premis

bahwa tidak ada Sistem Akuntansi Manajemen secara universal selalu tepat digunakan

seluruh organisasi, namun Sistem Akuntansi Manajemen hanya sesuai (fit) untuk suatu

konteks  atau  kondisi  tertentu  saja.  Teori  kontigensi  dalam  metoda  penelitian

mengargumenkan  bahwa  efektivitas  desain  Sistem  Akuntansi  Manajemen  tergantung

eksistensi  perpaduan  antara  organisasi  dengan  lingkungannya.  Sistem  Akuntansi

Manajemen dikatakan variabel pemoderasi yang mempengaruhi hasil hubungan antara

penerapan TQM terhadap kinerja manajerial. Apabila Sistem Akuntansi Manajemen fit

dengan konteks dan kondisi organisasi maka diproposisikan akan menimbulkan kinerja

superior. 

Sistem  Akuntansi  Manajemen  sering  digunakan  sebagai  mekanisme  untuk

memotivasi  dan  mempengaruhi  perilaku  karyawan  dalam  berbagai  cara  yang  akan

memaksimalkan kesejahteraan  organisasi dan karyawan. Sistem Akuntansi Manajemen

sebagai  alat  kontrol  organisasi  dan  alat  yang  efektif  menyediakan  informasi  yang

bermanfaat guna memprediksi konsekuensi yang mungkin terjadi berbagai aktivitas yang

dilakukan.

Penelitian  yang  dilakukan  Kurnianingsih  (2000)  memberikan  bukti  empiris

mengenai  pentingnya  desain  Sistem  Akuntansi  Manajemen  sebagai  faktor  kontingensi dalam  upaya  peningkatan  kinerja.  Dengan  memasukkan  dua  faktor  kontingensi,  yaitu sistem pengukuran kinerja dan sistem reward terhadap keefektifan penerapan  teknik Total Quality  Management.  Hasil  penelitian  tersebut  menunjukkan  adanya  interaksi  antara variabel sistem pengukuran kinerja dan sistem reward mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial artinya perusahaan yang menerapkan teknik TQM secara langsung dapat meningkatkan kinerja manajerial.

Penerapan teknik TQM yang tinggi  dengan sistem pengukuran kinerja yang

tinggi akan meningkatkan kinerja manajerial, begitu juga sebaliknya. Manajer akan lebih

termotivasi untuk meningkatkan kinerja  manajerial, jika pengukuran kinerja yang tinggi

dalam bentuk informasi yang diperlukan yang memberikan umpan balik untuk perbaikan

dan pembelajaran. Selain itu pemberian kompensasi yang lebih baik kepada manajer juga

memotivasi dalam peningkatan kinerja. Banker et al. (1993) meyatakan bahwa kinerja

perusahaan  yang  rendah  disebabkan  oleh  ketergantungan  terhadap  Sistem  Akuntansi

Manajemen perusahaan yang gagal dalam penentuan sasaran yang tepat, pengukuran

kinerja, dan sistem reward.

Sim dan Killough (1998) menyatakan bahwa adanya pengaruh interaktif antara

praktik  pemanufakturan  (TQM)  terhadap  kinerja  dengan  desain  Sistem  Akuntansi

Manajemen. Salah satu fungsi dari Sistem Akuntansi Manajemen adalah menyediakan

sumber informasi penting untuk membantu manajer mengendalikan aktivitasnya serta

mengurangi ketidakpastian lingkungan dalam usaha mencapai tujuan organisasi dengan

sukses.

Efektifitas  praktik  TQM  membutuhkan  perubahan  dalam  Sistem  Akuntansi

Manajemen.  Ittner  dan  Larcker  (1995)  menggambarkan  perubahan    tersebut  sebagai

kumpulan dari informasi baru dan dalam sistem reward. Adapun komponen-komponen

penting Sistem Akuntansi Manajemen yang akan digunakan dalam penelitian ini, terdiri

dari: sistem pengukuran kinerja dan sistem reward.

Profit center dalam penelitian juga digunakan sebagai variabel yang memoderasi

suatu hubungan dan sebagai faktor kontingensi dalam upaya peningkatan kinerja. Dengan

penerapan TQM manajer memiliki kendali terhadap kualitas barang yang diproduksi,

dengan demikian kualitas barang yang tinggi berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan

dan peningkatan penjualan.  Tingkat penjualan digunakan sebagai isyarat kualitas produk

dan pelayanan pelanggan, oleh karena itu digunakan untuk mengevaluasi manajer pada

profit tentunya untuk memonitor kinerjanya perbaikan kualitas produk dan pelayanan

pelanggan (Shih, 2001).

b.  Kinerja Manajerial

Mahoney et al. (1963) menyatakan kinerja (performance) adalah hasil kerja yang

dapat  dicapai  oleh  seseorang  atau  sekelompok  orang  dalam  suatu  organisasi,  sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan

organisasi. Kinerja manajerial adalah kinerja individu anggota organisasi dalam kegiatan-

kegiatan manajerial antara lain: perencanaan, investigasi, koordinasi, pengaturan staf,

negosiasi, dan lain-lain.

Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan

suatu  kinerja  manajerial.  Berbeda  dengan  kinerja  karyawan  umumnya  yang  bersifat

konkrit, kinerja manajerial adalah bersifat abstrak dan kompleks (Mulyadi dan Johny,

1999: 164).

Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan, serta

usaha beberapa orang lain yang berada didalam daerah wewenangnya. Kinerja manajerial

merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi.

c.  Konsep Total Quality Management

Total Quality Management merupakan suatu sistem manajemen yang berfokus

kepada  orang  yang  bertujuan  untuk  meningkatkan  secara  berkelanjutan  kepuasan

customers pada biaya yang sesungguhnya secara berkelanjutan terus menerus (Mulyadi,

1998: 10). Smith dan Lewis (1997) menjelaskan keefektifan TQM didasarkan empat

prinsip, kepuasan pelanggan, perbaikan berkelanjutan, menyatakan dengan fakta, dan

menghargai karyawan. 

Banker  et  al.  (1993)  menjelaskan  bahwa  TQM  meningkatkan  keterlibatan

organisasi dalam meningkatkan kualitas secara terus menerus. Bertanggung jawab untuk

mendeteksi hal-hal yang tidak sesuai dengan pengendalian mutu, hal tersebut membuat

pekerja  lebih  bertanggung  jawab  untuk  pengendalian  mutu  dan  untuk  menghentikan

produksi ketika ada suatu masalah dalam produksi.

Sim  dan  Killough  (1998)  menjelaskan  bahwa  Total  Quality  Management

merupakan suatu filosofi yang menekankan peningkatan proses pemanufakturan secara

berkelanjutan  dengan  mengeliminasi  pemborosan,  meningkatkan  kualitas,

mengembangkan ketrampilan, dan mengurangi biaya produksi. Penelitian Banker et al.

(1993)  memberikan  gambaran  praktik  pemanufakturan  TQM  lebih  menekankan

karyawan dalam memecahkan masalah, bekerja secara team work, dan membangkitkan

pendekatan  inovatif  untuk  memperbaiki  produksi.  Banker  et  al.  (1993)  menyatakan

karyawan  diminta  mengidentifikasikan  cara-cara  untuk  meningkatkan  proses

pemanufakturan,  mengurangi  kerusakan,  dan  memastikan  bahwa  operasi  perusahaan

berjalan efisien, serta lebih menekankan produk dan pelanggan (customer).

Waldman (1994) menyatakan bahwa TQM merupakan suatu sistem yang dirancang sebagai kesatuan, yang memfokuskan pendekatan pelanggan dengan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan. Meskipun banyak usaha untuk memasukkan TQM dalam organisasi, relatif kecil mengetahui seberapa besar keefektifan dan pengimplementasian strategi yang optimal.

Penting bagi manager untuk memberikan wewenang kepada karyawan untuk ikut

aktif  dalam  mengambil  inisiatif  dengan  harapan  keterlibatan  karyawan  dapat

meningkatkan  proses  produksi.  TQM  lebih  memberdayakan  atau  lebih  menekankan

keterlibatan karyawan, yang merupakan sumber yang sangat bernilai bagi organisasi.

Kebanyakan kegagalan dalam implementasi TQM itu disebabkan oleh pimpinan puncak

yang  tidak  secara  aktif  memimpin  gerakan  TQM  atau  bahkan  menentangnya

(Hardjosoedarmo, 1996: 35). 

d.  Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem  pengukuran  kinerja  yang  sesuai  digunakan  dalam  manajemen

kontemporer adalah sistem pengukuran kinerja yang memanfaatkan secara ekstensif dan

intensif tekhnologi informasi dalam bisnis (Mulyadi dan Johny, 1999: 214). Penelitian

Banker  et  al.  (1993)  menyatakan  bahwa  informasi  kinerja  pemanufakturan  perlu

dilaporkan ke personal lini karena pelaporan informasi produktivitas dan kualitas kepada

personal  lini  akan  memberikan  umpan  balik  yang  diperlukan  untuk  perbaikan  dan

pembelajaran produksi serta frekuensi pelaporan ukuran kinerja pemanufakturan untuk

karyawan secara positif berhubungan dengan penerapan praktik TQM, team work, dan

Just-In-Time  (JIT).  Tujuan  sistem  pengukuran  kinerja  untuk  mendorong  pencapaian

tujuan strategis yang memfokuskan aktivitas organisasi dimasa depan.

Manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan menurut Halim

dan  Tjahjono  (2000):  1)  mengelola  operasi  secara  efektif  dan  efisien  melalui

pemotivasian karyawan secara maksimum, 2) membantu pengambilan keputusan yang

bersangkutan  dengan  karyawan,  seperti  promosi,  transfer,  dan  pemberhentian,  3)

mengidentifikasikan  kebutuhan  pelatihan,  pengembangan  karyawan,  menyediakan

kriteria seleksi, dan evaluasi program pelatihan karyawan, 4) menyediakan umpan balik

bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai kinerja, serta 5) menyediakan suatu

dasar bagi distribusi reward.

Program peningkatan kualitas seperti TQM secara individual dapat efektif jika

perusahaan  telah  mengimplementasikan  cara-cara  untuk  memperbaiki  kualitas  secara

terus-menerus dibandingkan dengan organisasi pesaing yang mengadakan improvement

dengan tidak menggunakan tehnik TQM, meskipun menyebabkan suatu pengurangan

(atau setidak-tidaknya tidak ada peningkatan) dalam kinerja. Milgrom dan Roberts (1990)

memberikan  suatu  kerangka  teoritis  yang  mencoba  menunjukkan  isu  mengenai

bagaimana hubungan antara sistem pemanufakturan berpengaruh terhadap kinerja.

Milgrom dan Roberts (1990) menyatakan bahwa organisasi sering mengalami

perubahan  secara  simultan  dalam  strategi  persaingan  dengan  elemen  desain

organisasional ketika mengalami perubahan yaitu dari pemanufakturan tradisional yang

menekankan produksi masa ke pemanufakturan dengan TQM. Selanjutnya komponen-

komponen atau pengaruh peran yang saling melengkapi sering meningkat pada kelompok

elemen-elemen  tersebut  yang  akan  meningkatkan  kinerja  secara  keseluruhan.  Inti

rerangka Milgrom dan Roberts (1990) menyatakan bahwa berhasilnya implementasi dari

teknik pemanufakturan baru membutuhkan komponen-komponen Akuntansi Manajemen.

Dukungan studi mengenai keberadaan komplemen tersebut antara lain Sim dan

Killough  (1995)  menunjukkan  interaksi  yang  signifikan  antara  praktik  TQM  dengan

Sistem Akuntansi Manajemen terhadap kinerja. Dengan demikian akan lebih baik jika

pengukuran  kinerja  secara  langsung  dihubungkan  dengan  kualitas,  oleh  karena  itu

karyawan diwajibkan untuk memastikan bahwa kualitas dalam proses pemanufakturan

tetap pada pengawasan dan dapat secara terus menerus ditingkatkan hasilnya.

Akuntan  manajemen  semakin  tertarik  untuk  memperluas  penerapan  sistem

pengukuran  kinerja  pemanufakturan  baru.  Selain  itu  juga  harus  mengembangkan

horizonnya dan menyadari perubahan yang terjadi dalam pemanufakturan jika akuntan

menginginkan  untuk  mempertahankan  posisinya  sebagai  sumber  utama  terhadap

pelaporan kinerja dalam organisasi (Ijiri dan Sunder, 1990).

e.  Sistem Reward

Siswanto (1989) dalam Halim dan Tjahjono (2000: 223) menyatakan kompensasi

adalah  imbalan  jasa  yang  diberikan  perusahaan  kepada  tenaga  kerja  karena  telah

memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan serta kontinuitas perusahaan

dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan baik dalam jangka pendek maupun

jangka panjang. Sistem reward dan pengakuan atas kinerja karyawan merupakan sarana

untuk  mengarahkan  perilaku  karyawan  keperilaku  yang  dihargai  dan  diakui  oleh

organisasi (Mulyadi, 1998: 434).

Reward menarik perhatian karyawan dan memberi informasi atau mengingatkan

akan pentingnya sesuatu yang diberi reward dibandingkan dengan yang lain, reward juga

meningkatkan motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga membantu karyawan

mengalokasikan  waktu  dan  usaha  karyawan.  Reward  berbasis  kinerja  mendorong

karyawan dapat mengubah kecenderungan semangat untuk memenuhi kepentingan diri

sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi (Mulyadi dan Johny, 1999: 227).

Dengan demikian kompensasi adalah semua bentuk return baik finansial maupun

non-finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan.

Kompensasi dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus, komisi, asuransi

karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan, libur atau cuti tetapi tetap dibayar, dan

sebagainya.  Kompensasi  non-finansial  seperti  tugas  yang  menarik,  tantangan  tugas,

tanggung jawab tugas, peluang kenaikan pangkat, pengakuan, dan lain-lain.

Hansen dan Mowen (2000: 76) menyatakan tujuan kompensasi biasanya meliputi

berbagai insentif yang berkaitan dengan kinerja. Sasarannya adalah untuk menciptakan

kesesuaian  tujuan,  sehingga  manajer  akan  menunjukkan  kerja  terbaiknya  bagi

perusahaan.

Kompensasi  merupakan  salah  satu  strategi  manajemen  sumber  daya  manusia

untuk  menciptakan  keselarasan  kerja  antar  staf  dengan  pimpinan  perusahaan  dalam

mencapai tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan. Hasil temuan Sim dan Killough

(1998) menyatakan bahwa kinerja yang tinggi dapat dicapai jika praktik TQM, digunakan

bersama dengan program kinerja yang digunakan sebagai dasar pemberian insentif.

Praktik  pemanufakturan  TQM  lebih  berorientasi  pada  pemberdayaan  karyawan sehingga pendesainan sistem kompensasi merupakan salah satu metoda yang paling penting untuk mengurangi dan memperkuat perilaku yang diinginkan untuk keberhasilan penerapan praktik  pemanufakturan  TQM.  Dengan  demikian  karyawan  mempunyai  kontribusi  atau memberikan  informasi  yang  bermanfaat  untuk  peningkatan  mutu  seharusnya  menerima  reward dari manajemen (Milgrom dan Roberts, 1990, serta Ichniowski et al., 1997).

Ichniowski  et  al.  (1997)  menyatakan  bahwa  kinerja  yang  tinggi  dasarnya

tergantung  program  pemberian  insentif  jika  dihubungkan  dengan  pekerjaan  yang

mendukung,  meliputi  penilaian  kerja,  informasi  yang  merata,  dan  keamanan  kerja.

Pemberian  insentif  merupakan  pemotivasian  yang  lebih  kuat  bagi  karyawan  untuk

meningkatkan kualitas kinerjanya.

f.  Profit Center

Hasil  penelitian  Shih  (2001)  menyatakan  bahwa  beberapa  perusahaan

mengevaluasi kinerja manajer pada profit.  Perusahaan melakukan hal tersebut  untuk

mendorong manajer mengejar mutu dan pelayanan pelanggan yang lebih baik. Profit

center  merupakan  variabel  kontingensi  yang  dapat  mempengaruhi  efektivitas  sistem

pengendalian.

Fauzi  (1994: 65)  menyatakan  profit  center  merupakan  suatu  pusat

pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur dari laba yang diperoleh dalam

suatu perioda tertentu. Pembentukan profit center  erat hubungannya dengan struktur

organisasi suatu perusahaan yang merupakan elemen penting struktur pengendalian.

Halim  dan  Tjahjono  (2000: 92)  menyatakan  unit  organisasi  dalam  organisasi

fungsional yang biasanya dijadikan profit center  adalah unit organisasi produksi dan unit

organisasi pemasaran. Prestasi non-laba sebagai standar kinerja, tujuan jangka panjang

perusahaan tidak hanya mengejar laba yang memuaskan. Berikut ini contoh pendekatan

untuk mengukur prestasi dengan beberapa alat ukur: 1) profitability, 2) market position,

3) productivity, 4) personal development, dan 5) product leadership. 

Kaliel (2000) menyatakan bahwa suatu profit center  merupakan suatu aktivitas

produksi yang memfokuskan  penciptaan 1) komoditas untuk penjualan dan 2) produk

untuk profit center. Supriyono (2000: 396) menyatakan pengukuran kinerja profit center 

menggunakan  dua  macam  cara  yaitu:  1)  pengukuran  kinerja  manajemen,  seberapa

baiknya manajer dalam memimpin unit atau pusat pertanggungjawaban, sehingga prestasi

manajer diukur sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya serta 2) pengukuran

kinerja ekonomi, seberapa baiknya profit center  sebagai unit kegiatan ekonomi dapat

mencapai atau memenuhi anggaran labanya.

2.  Pengembangan Hipotesis

a.  Interaksi TQM Dan Sistem Pengukuran Kinerja Terhadap  Kinerja Manajerial

Penelitian  Banker  et  al.  (1993)  memberikan  bukti  empiris  bahwa  frekuensi

pelaporan ukuran kinerja manufaktur pada karyawan, terkait dengan implementasi JIT,

team  work,  dan  praktik  TQM.  Program  peningkatan  kualitas  seperti  TQM  secara

individual  dapat  efektif  jika  perusahaan  telah  mengimplementasikan  cara  perbaikan

kualitas secara berkesinambungan, dibandingkan dengan organisasi pesaing lainnya yang

mengadakan improvement dengan tidak menggunakan teknik TQM.

Sistem pengukuran kinerja memiliki hubungan dengan praktik penerapan TQM.

Dengan  sistem  pengukuran  kinerja  yang  terdiri  dari  serangkaian  ukuran  akan  dapat

menilai  kinerja  manejerial,    pengukuran  kinerja  dapat  memberikan  informasi  untuk

mengambil  keputusan  tentang  promosi  dan  gaji.  Penelitian  Kurnianingsih  (2000)

menunjukkan  adanya  pengaruh  positif  dan  signifikan  antara  praktik  penerapan TQM

dengan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial.

Milgrom dan Roberts (1990) menyatakan bahwa berhasilnya implementasi teknik

pemanufakturan  baru  membutuhkan  komplemen  Sistem  Akuntansi  Manajemen  yang

dapat  diinteraksikan  dengan  sistem  produksi  untuk  menghasilkan  kinerja  yang  lebih

tinggi. Berdasarkan uraian diatas maka hipotesis alternatifnya sebagai berikut:

Hal : Interaksi antara penerapan TQM dan sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif

terhadap kinerja manajerial.

Gambar 1

Model Pengaruh Interaktif Antara TQM Dan Sistem Pengukuran Kerja

b.  Interaksi TQM Dan  Sistem Reward Terhadap Kinerja Manajerial

Menurut Snell dan James (1992) sistem reward pada pemanufakturan tradisional

karyawan sebagai orang yang pasif, operator mesin yang tidak berpendidikan, dan benar-

benar  terisolir.  Sementara  pada  pemanufakturan  TQM  lebih  menekankan  pada

pemberdayaan karyawan, sehingga pendesainan sistem reward merupakan metoda yang

penting untuk mengurangi dan memperkuat perilaku yang diinginkan untuk keberhasilan

penerapan TQM.

Dengan  demikian,  karyawan  yang  memberikan  informasi  bermanfaat  untuk

peningkatan mutu selayaknya menerima reward dari manajemen. Hasil penelitian Sim dan  Killough (1998) menyatakan bahwa kinerja yang tinggi dapat dicapai jika praktik TQM digunakan bersama dengan program kinerja yang digunakan sebagai dasar pemberian atau reward.  Ichniowski  et  al.  (1997)  menyatakan  bahwa  kinerja  yang  tinggi  dasarnya

tergantung  program  pemberian  reward.  Penelitian  Kurnianingsih  (2000)  menunjukkan adanya pengaruh positif dan signifikan antara praktik penerapan TQM dengan sistem reward terhadap kinerja manajerial.

Hasil  temuan  tersebut  menunjukkan  pengaruh  interaksi  antara  TQM  dengan

menggunakan  sistem  reward  terhadap  kinerja,  dengan  demikian  pemberian  reward

merupakan  pemotivasian  yang  kuat  bagi  karyawan  untuk  meningkatkan  kualitas

kinerjanya. Berdasar uraian diatas maka hipotesis alternatifnya sebagai berikut:

Ha2 : Interaksi antara penerapan TQM dan sistem reward berpengaruh positif terhadap

kinerja manajerial.

Gambar 2

Model Pengaruh Interaktif Antara TQM Dan Sistem Reward

c.  Interaksi TQM Dan Profit Center Terhadap Kinerja Manajerial

Praktik pemanufakturan TQM merupakan praktik yang menekankan peningkatan

kualitas,  mengeliminasi  pemborosan,  mengembangkan  ketrampilan  agar  tercapai

penyempurnaan mutu barang, dan jasa secara berkesinambungan dengan tujuan mencapai

kepuasan konsumen. Praktik TQM tersebut lebih berfokus pada katerlibatan karyawan,

yang merupakan sumber yang sangat bernilai bagi organisasi.

Oleh karena itu hendaknya dilakukan proses pembentukan struktur organisasi

perusahaan  menjadi  struktur  divisi,  hal  ini  erat  hubungannya  dengan              

pembentukan  profit  center.  Umumnya  suatu  perusahaan  membentuk  divisi  atau  unit

usaha dengan maksud untuk mendelegasikan wewenang yang lebih banyak pada manajer

operasi.

Adanya profit center akan memberikan keuntungan bagi manajer yakni profit

center  merupakan tempat pelatihan yang baik untuk menjadi seorang manajer yang andal

karena profit center  hampir sama dengan perusahaan yang berdiri sendiri (Halim dan

Tjahjono, 2000: 90). Kesadaran laba lebih meningkat karena manajer divisi benar-benar

bertanggung  jawab  untuk  meningkatkan  laba  divisinya  karena  nantinya  merupakan

ukuran prestasi bagi manajer.

Kaliel (2000) menyatakan bahwa melalui pendekatan profit center, maka akan

mendapatkan kejelasan informasi manajemen, dapat mengidentifikasikan kelemahan dan

kekuatan  operasional,  serta  dapat  merencanakan  dan  menerapkan  tindakan  langsung  

untuk  meningkatkan  produktivitas  dan  efisiensi.  Shih  (2001)  menyatakan  bahwa

perusahaan tertentu mengevaluasi manajer pada profit untuk memonitor kinerja pada

perbaikan kualitas produk dan pelayanan pelanggan.

Metoda pengukuran profit center menggunakan pengukuran kinerja manajemen.

Pengukuran kinerja yang menekankan pada penilaian seberapa baik manajer suatu pusat

pertanggungjawaban  bekerja.  Pengukuran  ini  digunakan  untuk  proses  perencanaan,

pengkoordinasian, pengendalian kegiatan, dan pemotivasian kerja manajer profit center.

Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis alternatifnya sebagai berikut: 

Ha3: Interaksi  antara  penerapan  TQM  dan  profit  center  berpengaruh  positif  terhadap kinerja manajerial.

Gambar 3

Model Pengaruh Interaktif Antara TQM Dan Profit Center

1.  Populasi Dan Sampel 

Penelitian ini menggunakan kuesioner yang dikirim melalui jasa pos. Subjek

yang menjadi target penelitian adalah manajer tingkat menengah dan manajer pemasaran

pada  perusahaan-perusahaan  manufaktur  di  Indonesia  dengan  alasan  manajer  tingkat

menengah    a)  merupakan  pelaksana  keputusan  manajemen  puncak  yang  mampu

berinteraksi dengan karyawan dan manajemen puncak dan b) bisanya terlibat langsung

dengan kebijakan yang dilaksanakan oleh manajemen puncak. Subjek penelitian diseleksi

dari Indonesian Capital Market Directory 2000. 

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan sebelumnya dapat diketahui bahwa

respon rate di Indonesia tergolong rendah yaitu sebesar 10%-16%,  karena itu penulis

mengirim  kuesioner  sebanyak  150  kuesioner.  Pengirimam  kuesioner  dilakukan  pada

tanggal  27-10-2004, dan diharapkan sudah kembali pada tanggal 18-12-2004. 

Sebelum kuesioner tersebut dikirim, terlebih dahulu dilakukan uji coba (pretest)

dengan tujuan menghindari adanya pertanyaan-pertanyaan yang kurang jelas serta untuk

mengetahui waktu yang diperlukan untuk mengisi secara lengkap. Dengan demikian akan

didapatkan  masukan-masukan  untuk  memperbaiki  kuesioner.   Tabel  1 di  bawah  ini

menunjukkan jumlah kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini.

Tabel 1

Sampel Dan Tingkat Pengembalian

Jumlah sample                                                                          150

Jumlah kuesioner yang tidak kembali                                         126  

Kuesioner yang kembali                                                              24

Kuesioner yang digugurkan (misal: alamat salah, pindah     2

alamat, dsb)

Kuesioner yang digunakan                                                           22

Tingkat pengembalian (response rate)                                      24/150*100%= 16,00%

Tingkat pengembalian yang digunakan (usable response            22/150*100%= 14,67% 

rate)

2.  Pengukuran Variabel 

a.  Peubah Terikat (Variabel Dependen)

Kinerja manajerial, yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kinerja individu

dalam kegiatan-kegiatan manajerial diukur dengan menggunakan instrumen self rating.

Kinerja  manajerial  yang  diukur  meliputi  delapan  dimensi:  perencanaan,  investigasi,

pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi dan perwakilan, serta

satu dimensi pengukuran kinerja seorang manajer secara keseluruhan. 

b. Peubah Bebas (Variabel Independen) 

1)  Total Quality Management (TQM)

TQM dalam penelitian ini adalah filosofi yang menekankan peningkatan proses

pemanufakturan  secara  berkelanjutan  melalui  eliminasi  pemborosan,  meningkatkan

kualitas, pengembangan ketrampilan, dan mengurangi biaya produksi (Sim dan Killough,

1998).  Variabel  TQM  ini  mengukur  persepsi  manajer  secara  individual  mengenai

penerapan teknik TQM dilingkungan perusahaannya, yang merupakan pengembangan

dari instrumen Banker et al. (1993).

Variabel TQM dalam penelitian ini diukur dengan memasukkan elemen utama

manajemen kualitas yaitu orientasi proses, elemen manusia, serta budaya kualitas. Setiap

responden diminta menilai penerapan TQM dari sangat tidak setuju (poin 1) berarti TQM

rendah sampai dengan sangat setuju (Poin 5) berarti TQM tinggi.

2)  Sistem Pengukuran Kinerja

Sistem pengukuran kinerja adalah pemberian informasi pada manajer dalam unit

organisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasi perusahaan. Variabel

ini  diukur  dengan  instrumen  yang  digunakan  oleh  Kurnianingsih  (2000),  frekuensi

pengukuran kinerja manajer yang diukur dalam skala numerik (angka) 1 (tidak pernah)

sampai dengan angka 5 (sangat sering). Skala rendah (1) untuk menunjukkan pengukuran

kinerja yang rendah dan skala tinggi (5) untuk menunjukkan pengukuran kinerja yang

tinggi.

3)  Sistem Reward

Variabel ini berkaitan dengan sistem kompensasi yang ada dalam perusahaan.

Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah pemberian kompensasi

manajer yang terdiri atas: (a) pembayaran tetap saja dan (b) pembayaran tetap ditambah

variabel yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajer.

Responden diminta untuk memilih alternatif sistem kompensasi yang berlaku:

(a) kompensasi  ( gaji  +  tunjangan )  tetap  saja,  (b)  kompensasi tetap  +  reward

nonkeuangan, (c) kompensasi tetap + reward keuangan, (d) kompensasi tetap + insentif

yang ditentukan berdasarkan kinerja individual, dan (e) kompensasi tetap + insentif yang

ditentukan  berdasarkan  kinerja  kelompok.  Instrumen  ini  digunakan  skala  rendah  (1)

untuk menunjukkan sangat tidak memuaskan dan skala tinggi (5) untuk menunjukkan

akan sangat memuaskan.

4)  Profit Center

Yang dimaksud dalam penelitian ini adalah pengukuran prestasi bagi manajer

dengan dibentuknya profit center dalam perusahaan, kesadaran laba akan lebih meningkat

karena manajer divisi benar-benar bertanggung jawab untuk meningkatkan laba divisinya. Variabel ini diukur dengan instrumen yang digunakan oleh Shih (2001) dengan menggunakan instrumen self rating. Skala tersebut terdiri dari: 1 sampai dengan 3 untuk pengukuran dibawah rata-rata, 4 sampai 6 untuk pengukuran rata-rata, dan 7 sampai dengan 9 untuk pengukuran diatas rata-rata.

3.  Metoda Analisis Data

Metoda statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah regresi berganda

dengan bantuan perangkat lunak SPSS for Windows. Metoda yang menghubungkan satu

variabel dependen dengan beberapa variabel independen, sesuai dengan hipotesis yang

diuji dalam penelitian.

Kinerja  manajerial  merupakan  variabel  dependen  diprediksi  dipengaruhi  oleh

variabel-variabel independen, yaitu: TQM, sistem pengukuran kinerja, sistem reward,

profit center, interaksi antara TQM dengan sistem pengukuran kinerja, interaksi antara

TQM dengan sistem reward, interaksi antara TQM dengan profit center. Jika koefisien  positif  dan  signifikan,  maka  interaksi  antara  TQM  dengan  system pengukuran  kinerja,  sistem  reward  maupun  profit  center  mempengaruhi  kinerja

manajerial, begitu juga sebaliknya. Dalam penelitian ini pengaruh variabel independen

terhadap variabel dependen diuji dengan tingkat signifikan α= 5%. 

D. HASIL DAN ANALISA DATA

1.  Gambaran Umum Responden 

Tabel 2

Profil Responden (n = 22)

  

Jumlah         Persentase ( % )
Gender	Laki - Laki	8	36,4
	Perempuan	14	63,61
Umur	20 – 29 tahun	3	13,7
	30 – 39 tahun	9	40,9
	> 40 tahun	10	45,4
Pendidikan	SMA	2	9,09
	Sarjana Muda ( D3 )	2	9,09
	Sarjana ( S1 )	14	63,63
	Master ( S2 )	4	18,18
Masa Kerja	< 5 tahun	4	18,18
	5 – 10 tahun	13	59,09
	> 10 tahun	5	22,73
Masa Jabatan	< 5 tahun	18	63,64
	5 – 10 tahun	8	36,36

Profil  22  responden  yang  berpartisipasi  dalam  penelitian  ditunjukkan  pada

Tabel 2. Mayoritas responden yang berpartisipasi adalah responden yang berjenis kelamin

laki-laki yaitu sebanyak 14 orang atau 63,6% dari total responden. Sisanya sebanyak 8

orang  atau  36,4%  dari  total  responden  berjenis  kelamin  perempuan.  Responden

berdasarkan umur, pendidikan, masa kerja, dan  jabatan  dapat dilihat lebih detail dalam

Tabel 2.

2.  Diskripsi Statistik

Analisa  didasarkan  dari  jawaban  responden  sebanyak  22  responden.  Hasil

pengolahan data mengenai diskripsi statistik dapat dilihat pada Tabel 3